I fornitori come partner o fonti di valore

Il libro Strong supply chains through resilient operations: 5 principles for leaders to win in a volatile world mostra come ridefinire le strategie operative per garantire la crescita e la redditività aziendale. Basandosi su decenni di esperienza nell'aiutare i clienti a risolvere i problemi, gli autori offrono le chiavi per rafforzare i processi, le persone e i sistemi per ottenere operazioni più resilienti e redditizie.

Se volete migliorare la resilienza della vostra azienda, potete iniziare a cambiare il modo in cui percepite i vostri fornitori. Non sono solo entità individuali, ma una fonte di valore. Invece di immaginarli come un insieme di pezzi isolati della supply chain, considerateli partner strategici. Costruire una supply chain solida dipende dalla sua forza.

“Naturalmente gli autori si riferiscono alla gestione delle relazioni con i fornitori (SRM, dall’acronimo in inglese)”, starete pensando. Sì, ma non del tutto. Costruire un rapporto forte con loro è essenziale, e la loro gestione contribuisce a rafforzare questo legame. Tuttavia, alcuni ritengono che l'SRM stia semplicemente facendo pressione sui fornitori affinché riducano i prezzi di un altro 4%. Questa non è una relazione, è un abuso. Come in qualsiasi relazione, la SRM implica una comunicazione a livello esecutivo per comprendere i problemi dell’altra parte.

Come in qualsiasi relazione, la SRM implica una comunicazione a livello esecutivo per comprendere i problemi dell’altra parte

Rational ─ produttore di attrezzature per cucine professionali ─ ha vinto la categoria generale del programma Factory of the Year di Kearney nel 2022 per aver lavorato a stretto contatto con i fornitori. La sua strategia SRM si concentra sulle tecnologie, sui criteri di qualità e sulla promozione di un rapporto di fiducia che motiva i fornitori a investire in miglioramenti vantaggiosi per tutti. I programmi di Rational gestiscono insieme la crescita: se avete bisogno di fornitori per aumentare la produzione, invia esperti per ottimizzare i processi e garantire uno sviluppo sostenibile per tutti.

I vostri fornitori vi aiutano nella progettazione? Collaborano apertamente con il team della vostra azienda o di terzi? Vi hanno fornito la visibilità che richiedono per prendere decisioni intelligenti e redditizie? La gestione della collaborazione, la trasparenza e la soddisfazione è il cuore della RSM: i fornitori sono una fonte di valore che deve essere massimizzata, invece di essere limitata per diminuire i costi.

Non si tratta di ignorare i costi, ma di non centrarsi unicamente su di essi. Più che fonti di valore, i fornitori dovrebbero essere considerati partner strategici. La fiducia è sempre una responsabilità condivisa:

• La vostra azienda può sostenere i fornitori nei momenti di necessità, confidando nel fatto che loro faranno lo stesso per voi.
• I vostri fornitori potrebbero chiedervi di vedere la pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) con la speranza che venga corretto un problema. In fin dei conti, sono loro che si assumono le responsabilità quando si verificano errori nella S&OP.
• Se pensano che non negozierete i prezzi, potete chiedere ai vostri fornitori di condividere i loro libri contabili. In questo modo, potreste verificare in quali aree hanno difficoltà con i loro fornitori e, se necessario, supportarli con trattative o con la riprogettazione dei processi.

Questo livello di collaborazione non è percorribile con tutti i fornitori. Che gli ingegneri di uno visitino i magazzini dell’altro, che il direttore vendite faccia riunioni con il loro direttore esecutivo o perfino che i CEO di entrambe le aziende si incontrino, sono azioni che di solito vengono riservate solo ai fornitori di grandi volumi con contratti multimilionari. Ciò nonostante, si può cercare di stabilire una cultura di cooperazione con i fornitori in generale, promuovendo relazioni basate sulla confidenza e la collaborazione.

La resilienza consiste nel rafforzare gli anelli della catena e generare fiducia nei soci chiave è fondamentale per riuscirci. Un fornitore resiliente sarà in grado di affrontare la prossima crisi senza vacillare né deviare verso altri clienti, assicurando così la continuità e l’affidabilità dei rapporti commerciali.

Il pensiero integrale rafforza la resilienza

La collaborazione con i fornitori va oltre la condivisione di fogli di calcolo o tecniche specifiche: è importante che capiscano in che modo il loro contributo apporta valore al prodotto finale. Ad esempio, se fabbricate automobili, il fatto che il produttore di acciaio conosca e soddisfi i vostri requisiti è positivo, dato che garantisce certi standard. Però, se inoltre il fornitore comprende che il cliente finale cerca un design accattivante , è qui che si costruisce una vera alleanza.

Se fabbricate automobili, il produttore di acciaio deve comprendere i vostri requisiti. Però, se inoltre, il fornitore comprende che il cliente finale cerca un design accattivante, è qui che si costruisce una vera alleanza

La stessa cosa si verificherebbe se fabbricaste iPhone. In questo caso, il vostro fornitore non dovrebbe limitarsi a seguire le indicazioni di Apple e a pensare: “Apple è un’azienda forte, per questo farò quello che dicono”. Invece, dovrebbe focalizzarsi su ciò che fornisce valore al cliente, come sviluppare un touch screen che non si rompa se cade. Un fornitore veramente impegnato con l’innovazione integrerebbe queste priorità con le sue decisioni: “I miei ingegneri hanno trovato il modo di far diventare quel vetro più sottile. Lasciatemi dirlo a Apple!”.

Come arriverà Il fornitore a questa conclusione? Tramite il proprio team commerciale, che solitamente si occupa di analizzare mercati, costi e prezzi. Tuttavia, ciò che conta davvero è una conoscenza approfondita sia dei fornitori che dei prodotti. Più elevata è questa conoscenza, maggiore sarà la capacità di collaborare, sviluppare, riprogettare e trasformare la supply chain.

In altre parole, i compratori di categoria devono comportarsi come i gestori della supply chain. Se si concentrano solo su come risparmiare, non avranno una visione globale. Hanno bisogno di una conoscenza approfondita del mercato: quali tecnologie sono disponibili?, esistono soluzioni uniche?, cosa distingue ogni fornitore?

Bisogna sapere tutto sul mercato: quali tecnologie sono disponibili? Esistono soluzioni uniche? Cosa distingue ogni fornitore?

Quando un fornitore di beni industriali si decise a cambiare fornitore di cavi, il gestore di categoria è stato in grado di individuare un’opportunità apparente di risparmio del 25%. Si è consultato con la divisione di ingegneria per informarsi come si utilizzavano e che fattori influivano sul costo dei materiali. Ha scoperto che i cavi più economici di solito si rompevano in quattro anni anche se la garanzia era di cinque. Così si è arrivati alla conclusione del fatto che l’azienda avrebbe guadagnato in resilienza se, invece di cambiare fornitore, avesse negoziato una riduzione dei costi con quello attuale. Avrebbe preso la stessa decisione se i suoi incentivi si sarebbero basati sul risparmio?

Tuttavia, la gestione dei fornitori non riguarda solo le aree di vendita. Tutta l’azienda deve adottare una mentalità focalizzata sulle supply chain resilienti dall’inizio alla fine. Per esempio, se l’ufficio acquisti cerca materiali alternativi, sarà necessario l’approccio di R&S per valutare la sua fattibilità. E per assicurarsi del fatto che soddisfino i requisiti, il reparto di produzione dovrà aiutarli con le prove.

Una supply chain resiliente può richiedere di delegare e decentralizzare il processo decisionale. Le reti moderne sono diventate così complesse che nessuno ha il potere di controllare completamente la catena del valore. La progettazione tradizionale della gestione compartimentata non è più efficace e le parti coinvolte devono collaborare di più.  I partecipanti ─ dai fornitori secondari fino alle piattaforme tecnologiche, i produttori e i distributori ─ devono realizzare analisi di dati predittivi per raggiungere la massima visibilità. È necessaria una visione chiara delle restrizioni mutevoli dell’offerta e della domanda man mano che si presentano, così come dei rischi nascosti che potrebbero emergere.

É necessaria una visione chiara delle restrizioni mutevoli dell’offerta e della domanda e devono essere realizzate delle analisi dei dati predittive per ottenere la massima visibilità

Per questo non parliamo di potenziare gli ecosistemi dei fornitori. L’espressione “supply chain” è utile perché molti sanno cosa significa ma, in un certo senso, entrambi i termini sono già superati:

• Non solo si tratta di forniture che arrivano a una fabbrica, ma di una catena del valore che termina con il consumatore finale.
• Invece di gestire questa relazione come una catena, con le implicazioni di fragilità che implica l’anello più debole, dovrebbe essere trattato come un ecosistema, sfruttando le sue interdipendenze e promuovendo una collaborazione più fluida tra gli attori chiave.