Come definire la portata e gli obiettivi di un progetto di trasformazione

Definire la portata e gli obiettivi di un progetto di trasformazione è estremamente complesso. Occorre trovare un equilibrio tra ambizione e prudenza: fissare obiettivi troppo ambiziosi può impedire il conseguimento dei risultati attesi e far percepire il progetto come un fallimento; al contrario, stabilire obiettivi eccessivamente conservativi, pur raggiungendoli, può limitare l'impatto dell'iniziativa e compromettere la trasformazione dell'organizzazione. Come disse Michelangelo, “il pericolo più grande per la maggior parte di noi non è fissare obiettivi troppo alti e non raggiungerli, ma fissarli troppo bassi e raggiungerli”. Questo equilibrio deve riflettere la cultura e le capacità dell'azienda. Nell'ambito della pianificazione non esistono verità assolute: ciò che per alcuni è rivoluzionario, per altri può essere prudente.

Quando il presidente John F. Kennedy pronunciò il suo celebre discorso del 1962 all'Università Rice, propose un obiettivo dirompente: “Abbiamo deciso di andare sulla Luna in questo decennio e di affrontare altre grandi sfide, non perché siano facili, ma proprio perché sono difficili”.

Non iterare né evolversi rappresenta il più alto livello di rischio che un'organizzazione possa assumere

Non iterare né evolversi rappresenta il più alto livello di rischio che un'organizzazione possa assumere. Il ritmo del cambiamento è notevolmente accelerato rispetto all'epoca di Michelangelo e optare per l'inazione comporta un prezzo molto elevato. Le aziende che non si trasformano in qualche modo rischiano di diventare “temerariamente conservatrici”, con conseguenze sia implicite sia esplicite. Introdurre cambiamenti significativi di tanto in tanto è fondamentale.

Nel definire la portata e gli obiettivi del cambiamento, è necessario affrontare sei aree chiave correlate ai processi di modernizzazione tecnologica:

Allineamento strategico

Le trasformazioni devono essere collegate alla strategia aziendale complessiva dell'organizzazione e le relative linee d'azione devono essere espresse in termini concreti, in modo da rifletterla e sostenerla. L'azienda è pronta ad avviare un nuovo processo di cambiamento, tenendo conto delle priorità contrastanti presenti a tutti i livelli? Quali compromessi è disposta ad assumersi? La strategia è sufficientemente definita e consolidata da poter indicare con chiarezza la direzione da seguire?

Visibilità e responsabilità personale

In funzione della portata del cambiamento desiderato, il top management, incluso l'amministratore delegato, deve sostenere gli obiettivi e la portata del progetto in modo personale e visibile. Ad esempio, sebbene si stimi che lo sbarco dell'uomo sulla Luna sia stato possibile grazie al contributo di 400.000 persone, il discorso di Kennedy influenzò in modo determinante gli sforzi degli Stati Uniti.

Obiettivi incentrati sul cliente

Le iniziative devono essere avviate da una prospettiva orientata al cliente e basarsi, idealmente, su aspetti concreti dei processi e dei dati che consentano di migliorarne l'esperienza. Se sono previsti cambiamenti significativi della piattaforma tecnologica, questi devono essere definiti in funzione del valore aziendale che apportano e non delle modifiche tecniche in sé.

Rappresentanza completa delle parti interessate

È fondamentale garantire una rappresentanza ampia e diversificata nelle strutture di supervisione e governance. Tuttavia, ciò può generare controversie, poiché quanto maggiore è il numero di stakeholder esterni coinvolti, tanto più elevato sarà il rischio percepito. In realtà, il coinvolgimento di stakeholder esterni contribuisce a garantire una governance solida e orientata all'esperienza del cliente. Fornitori, enti regolatori e associazioni di tutela dei consumatori possono svolgere un ruolo importante.

Mantenere obiettivi chiari

Valutate attentamente il numero degli obiettivi e la loro portata, poiché è facile sovraccaricare un'iniziativa con traguardi non prioritari. Kennedy riassunse lo scopo del programma spaziale Apollo, destinato a durare diversi anni, in un'unica, efficace frase: portare un americano sulla Luna e riportarlo sulla Terra sano e salvo prima della fine del decennio. Era un obiettivo concreto, ambizioso e con una scadenza ben definita.

Operare sulla base di dati osservabili

Tutti i progetti e i programmi richiedono traguardi intermedi e punti di controllo che consentano di mantenere la direzione prevista, oltre a una comunicazione periodica sui progressi compiuti. Persino le notizie "negative" riguardanti errori o contrattempi possono essere interpretate in modo "positivo", grazie agli insegnamenti appresi e ai miglioramenti che ne derivano. È tuttavia fondamentale non basare la valutazione dei progressi sulle opinioni. Quando possibile, i traguardi devono essere valutati sulla base di dati osservabili e non di percezioni soggettive.